استقرار فرآیندهای کسب و کار

تجارب مدیریت فرآیندهای کسب و کار[1] به صورت مجموعه فعالیت های یکپارچه در یک فراگرد پیوسته با عنوان چرخه عمر فرآیندهای کسب و کار[2] تعریف شده است. فراگردهای شناسایی شده در حالی که از تنوع بالایی برخوردار می باشند اما بیشتر آن ها دارای مشترکات فراوانی هستند. در تصویر ذیل یکی از مشهورترین فراگردها به نمایش درآمده است.

فراگردهای مدیریت کسب و کار اگر چه اطلاعات مناسبی را در اختیار علاقه­مندان به فرآیند محوری قرار می دهد اما به هیچ عنوان برنامه ای عملیاتی برای مدیریت فرآیندها نبوده و منشا تدوین پروژه های متناظر نمی باشند. مدیران چنین پروژه های در صدد تفکیک مراحل فراگردها به بخش های مرتبط و قابل زمان بندی با خروجی مشخص و قابل ارائه بر آمده اند. حاصل چنین تلاش هایی را می توان در متدولوژی های مدیریت فرآیندهای کسب و کار مشاهده کرد. اگر چه تفکیک این چرخه به مراحل مشخص و جامع الشرایط کاری سخت می باشد اما با مطالعه متدولوژی ها می توان مراحلی را که بیشتر مورد توجه متخصصان بوده است درک و تفسیر نمود. در بیشتر متدولوژی ها مراحلی مانند ایجاد (استقرار) فرآیند، برنامه ریزی فرآیند، کنترل فرآیند، بهبود و بازمهندسی فرآیند که دارای ماهیت متفاوت و زمان بندی مختص به خود می باشد از یکدیگر تفکیک شده است که به صورت خلاصه در ذیل تشریح می گردد.

استقرار فرآیندهای کسب و کار مجموعه ای منسجم و هماهنگ از فعالیت هایی است که به منظور ایجاد فرآیندها در سازمان صورت می پذیرد. کلیه فعالیت­هایی که به صورت مستمر در حال انجام می باشند و خروجی یکسان تولید می نمایند، فرآیند محسوب شده اما تنها زمانی که این فرآیندها مستند شده و بر اساس مدل تدوین شده کلیه عوامل دخیل در آن ایفای نقش نمایند می توانیم ادعا انطباق سازمان با فرآیند را مطرح نمائیم. استقرار یا ایجاد فرآیندها اگر چه دارای ارزش می باشد اما هدف غائی به شمار نمی رود و مدیریت سازمان ها مبتنی بر فرآیند است که ارزشمند بوده و تحولی بنیادین در نتایج به بار می آورد پس فرآیندهای ایجاد شده را مدیریت می نمائیم و سازمان را به مثابه مجموعه ای از فرآیندهای سر به سر[3] تحت مدیریت قرار می دهیم. فرآیندها ماهیت هایی زنده، پویا و تکامل پذیرند و شناسایی و درک وضعیت موجود آن و همچنین مدیریت کردن آن ها به تعیین اقدامات موثر در جهت بهبود و حرکت به سوی وضع مطلوب حائز اهمیت می باشد. مدیریت فرآیندهای کسب و کار در نگرش سیستمی دارای اجزا تشریح شده (استقرار، مدیریت، بهبود) می باشد که سند حاضر با تمرکز بر استقرار فرآیندهای کسب و کار به رشته تحریر در آمده است. اما درک اجزا کلی این سیستم کلان هماهنگی ما بین تفکر، چارچوب و ابزارهای فرآیندی را ایجاد می نماید. برای تقویت نگرش سیستمی و شناسایی اجزا فرآیند محوری به عنوان اجزا یک سیستم کلان روابط مابین اجزا بایستی تعریف شود.

از چرخه دمینگ[4] به جهت تفکیک مراحل ایجاد سازمانی فرآیند محور استفاده می نمائیم تا نگرشی کلان در رابطه با مدیریت فرآیندهای کسب و کار ایجاد گردد. به جهت درک بهتر مراحل در شکل ذیل به تصویر کشیده شده است.

• Plan: در مرحله برنامه ریزی هر آنچه را که می خواهیم اجرا کنیم بر اساس شاخص ها استاندارد سازی / هدف گذاری می کنیم. شاخص ها را به جهت حفظ تفکر سیستمی بایستی از لایه استراتژیک سازمان دریافت کنیم. مدیریت استراتژی به عنوان یکی از اجزا مهم مدیریت سازمانی موظف است که بر اساس ماموریت کسب و کار، چشم انداز مناسب و بلند پروازانه در بازه زمانی معیین مشخص نماید و با تجزیه و تحلیل متناسب ساختار شکست اهداف سازمان را به عنوان خروجی مشخص نموده و راه تحقق اهداف را که همانا استراتژی است تعیین و بر اساس آن عملیات های مهم سازمان را مشخص نماید. در مرحله برنامه ریزی با رعایت اصول استراتژیک سازمان و در نظر گیری چشم انداز باید اهداف عملیاتی را تدوین و هدف گذاری بر اساس مقاطع زمانی نمائیم.
• Do: در یک تقسیم بندی کلی می توان عملیات سازمان را به دو دسته فرآیند و پروژه تفکیک نمود. اهداف عملیاتی که در مرحله قبل تدوین شده است بایستی در بستر عملیات محقق گردد. پس بر اساس اهداف مشخص می گردد که چه فرآیندهایی از اهمیت استراتژیک برخوردار بوده و باید چه اهدافی را محقق کنند. پس در این مرحله لازم است فرآیندها را طی روالی سیستماتیک ایجاد نموده و طبق آن کارهای سازمان را اجرا نمائیم. برای اولین بار این مرحله نیازمند صرف زمان زیادی بوده اما در دفعات بعدی به دلیل آنکه فرآیندها جاری شده اند نهایتا بازنگرهای لازم انجام می­شود که مستلزم صرف زمان زیادی نمی باشد.
• Control: نتایج حاصل از اجرا را بر اساس شاخص های برنامه ریزی شده اولیه سنجش و پایش نموده و عملیات های اجرایی (فرآیند / پروژه) را بر این مبنا تفکیک و طبقه بندی می­نمائیم. برنامه ریزی و کنترل دو قلوی بهم چسبیده ای هستند که هماهنگی آن ها با یکدیگر لازمه موفقیت می باشد. در کنترل ها بایستی شاخص ها طبق آنچه در برنامه ریزی ذکر شده است کنترل و پایش گردد.
• Act: اقدامات اصلاحی مورد نظر آقای دمینگ بر مبنای فلسفه ژاپنی کایزن بوده و بهبود مستمر را بهترین راه تحول شناسایی می کند. اگر چه بهبود مستمر راه­کار بسیار مناسبی برای تحول تلقی می گردد اما می­توان روش های تحولی دیگری را نیز به عنوان اقدامات موثر طبقه بندی شده به انجام رساند. در مرحله اقدام فرآیندهای برتر را منتشر نموده، فرآیندهای قابل اصلاح را بهبود می دهیم و فرآیندهای ضعیف را بازمهندسی می­کنیم.

اهداف استقرار فرآیندهای کسب و کار

اهداف استقرار فرآیندهای کسب و کار متعدد و ارزش آفرین بوده که در ذیل به برخی از آن ها اشاره ای کوتاه شده است:

• جاری سازی فرآیندها در سازمان: وضعیت موجود[5] شناسایی و مستند شده و جریان فرآیند به صورت دقیق و منطبق با روال جاری تهیه می گردد. اسناد فرآیند مبتنی بر انسان و تکنولوژی تهیه شده و پرسنل بر مبنای آن آموزش های لازم اجرایی را می­گذرانند. در چنین وضعیتی فرآیندها هستند که امورات اجرایی سازمان را هدایت می نمایند.
• وحدت رویه در اجرای عملیات های تکرار شونده: الزام افراد مختلف به انجام کارها طبق یک استاندارد تعریف شده کار بسیار دشواری بوده و زمانی که روال کاری و استاندارد نیز دقیق تعریف نشده باشد کاری به غایت پیچیده خواهد بود. پس از استقرار فرآیند، کلیه عوامل بر اساس نقش های تعریف شده در آن و بر اساس مدل فرآیند به ایفا نقش می پردازند. بدیهی تنها در صورت وجود چنین ماهیتی می توان افراد را مجاب به بکارگیری فرآیندها و اجرای عملیات طبق آن نمود. کلیه قواعد تعریف شده در فرآیند پس از آن لازم الاجرا بوده و حاکمیت فرآیند بر سازمان پس از استقرار دست یافتنی خواهد بود.
• ایجاد زیرساخت مدیریت در سازمان: اهداف سازمان را تنها با مدیریت مناسب و متناسب آن می توان محقق نمود. در یک نگرش کلی سازمان ها را می توان بر اساس شاخص های سودآوری، اهداف استراتژیک، وظایف سازمانی یا فرآیندهای کسب و کار مدیریت نمود. سازمان هایی که دارای فرآیندها جاری باشند را می توان از طریق اعمال فرآیند مدیریت (برنامه ریزی، سازماندهی منابع، هم سویی و کنترل) بر زنجیره هایی از فرآیند به سمت اهداف نهایی سوق داد. در این نگرش سازمان ها مجموعه ای بهم پیوسته از فرآیندهای ارزش افزا می باشد و مدیریت خود یکی از فرآیندها محسوب می شود.
• فراهم نمودن بستر استقرار ابزارهای نوین مدیریتی: بیشتر الگوهای مدیریتی اعم از چارچوب ها و ابزارها در سال های اخیر مبتنی بر فرآیند ایجاد شده و توسعه یافته اند. این ابزارها برای بکارگیری نیازمند وجود فرآیندهای جاری در سازمان بوده و از طرفی فرآیند محوری را خود تقویت می­نمایند.
• کاهش تعارضات: در سازمان های دارای فرآیند بر خلاف سازمان های وظیفه ای بهره وری کل (اثربخشی و کارایی) ملاک عمل بوده و مالکیت فرآیند و حتی کل زنچیره واحد می باشد پس فرافکنی در چنین سازمانی به شدت کاهش یافته و بخشی از اتلاف منابع از این طریق کاهش می­یابد.
• انعطاف پذیری و واکنش سریع: سازمان های وظیفه ای با وجود مرز و حائل ما بین واحدهای کارکردی همواره در شناسایی خواسته های مشتری نهایی و تغییر در عملیات متناسب با آن دچار مشکل بوده و به کندی می توانند به تغییرات محیطی پاسخ دهند اما فرآیندهای سازمان بر اساس نیازمندی های مشتریان تشکیل شده و از تغییرات استقبال می نماید. تغییرات و مدیریت آن باعث شده انعطاف لازم در سیستم به وجود آید.
• بستری برای شبیه سازی پیشنهادات خلاقانه: پیشنهادات و راه کارهای ارائه شده در ساختار عمودی جز نگر بوده و اکثرا با بهبود در کارایی جز نمی­توانند ارتقا کارایی کل را تضمین نمایند اما در ساختار فرآیندی این مشکلات به حداقل رسیده و خلاقیت با نگرش جامع به اثربخشی و کارایی کل منجر به افزایش بهره وری نهایی می شود.

[1] Business Process Management (BPM)

[2] Business Process Management Life Cycle

[3] End to End

[4] The Deming Circle (Plan – Do – Check – Act)

[5] As Is

———————–

برای آشنایی بیشتر خوانندگان محترم اسلایدهای ذیل را به جهت دانلود قرار داده ایم.