[vc_row us_bg_overlay_color=”#220170″][vc_column][us_single_image image=”6529″ align=”center” animate=”afc”][vc_column_text]برای اغلب مفاهیم مدیریتی به دلیل چند بعدی بودن و بکارگیری آن در رویکردهای مختلف به سختی می توان تعریفی جامع و مانع مانند دیگر علوم ارائه نمود. تعریف دقیق، کامل و مورد تفاهم از مفاهیم مدیریتی نیازمند منظومه ای منسجم از مضامین مرتبط دیگر است که در تعامل با یکدیگر رویکردی نظام مند را ایجاد می کنند. استراتژی نیز به عنوان یکی از مهم ترین و پرکاربردترین مفاهیم مدیریت، از این قاعده مستثنی نبوده و اتفاق نظر در بین تئورسینهای این حوزه وجود ندارد. اما از تعاریف ساده و مقبول می توان به چند نمونه ذیل که به صورت اجمالی تشریح می گردد اشاره نمود.
- پورتر معتقد است استراتژی نحوه دستیابی به عملکرد ممتاز در محیط رقابتی است. بر خلاف سادگی و ظاهر فریبنده تعریف آقای پورتر، این مفهوم در اجرا دارای پیچیدگی های خاص بوده و این گزاره نیازمند درک عمیق می باشد. استراتژی انتخاب یکی از راه های ممکن برای رسیدن به تحقق اهداف و عملکرد ممتاز می باشد. از این منظر انتخاب یکی از راههای تحقق اهداف بیشتر از آنکه ایجابی باشد، سلبی بوده و به معنای حذف دیگر راههای ممکن است. مفهوم موازنه (Tread Off) راههای ممکن از اصول استراتژیک از منظر پورتر می باشد. موفقیتِ در این رویکرد، به معنای رسیدن به سطحی از عملکرد می باشد که از متوسط صنعت بالاتر می باشد و آن را مزیت رقابتی می نامند. حفظ و تقویت سودآوری شرکت ها در ادوار مختلف را نشانه مزیت رقابتی پایداری می نامیم. بر اساس این تعریف موفقیت های ناشی از محیط غیر رقابتی مشمول موفقیت استراتژیک نبوده و عملکرد بالا در فضای انحصار (مانند انحصار قانونی، دولتی و …) نمیتواند ناشی از اجرای مناسب استراتژی خوب باشد.
- مینتزبرگ استراتژی را الگوی به جریان انداختن تصمیمات برای انجام فعالیتهای آگاهانه به منظور مقابله با وضعیت یا رخداد خاص پیشبینی شده آینده میداند. در این دیدگاه استراتژی مجموعه اقدامات روشمند از پیش تعیین شده می باشد. تعمدی بودن و تصمیمات اتخاذ شده آگاهانه در تقابل با رفتار رقبا را میتوان از اصول استراتژی دانست که نیازمند دانش وسیع مبتنی بر اطلاعات صحیح میباشد. اجرای فعالیت های برنامه ریزی شده در پایینترین سطح سازمان متناسب با استراتژی را از الزامات این تعریف میتوان در نظر گرفت. از دیگر نکات مهم این تعریف نگرش درونی به سازمان، برای کسب جایگاه در بین رقبا می باشد.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
تمایز الگوهای مدیریت استراتژی را بدانیم
[/vc_column_text][vc_tta_tabs css=”.vc_custom_1533419724307{background-position: center !important;background-repeat: no-repeat !important;background-size: cover !important;}”][vc_tta_section icon=”remove red eye” title=”تفکر” tab_id=”1517258233480-1bbb4421-7af9″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/2″][vc_column_text]آن دسته از الگوهای مدیریتی که ساماندهی مسیر ذهن را برای کشف حقیقت / واقعیت پدیده ها بر عهده دارد تفکر (Thinking) می نامیم. تفکر دارای انواعی مانند: عینی، ذهنی، واگرا، همگرا، تحلیلی، سیستمی، خلاق، مذاکره ای، مدافعانه، استدلالی و … می باشد.
تفکر استراتژیک بصیرت و فهم عمیق مسائل را طریق کلان نگری و رویکرد سیستماتیک به جهت پیش بینی، درک و فراتر از آن خلق آینده در سازمان به وجود می آورد. بدون تفکر عمیق استراتژیک تشخیص واقعیت های رقابت و خلاقیت در ارائه راه کارهای بلند مدت و ریشه ای ممکن نبوده و استفاده از چارچوب ها و ابزارها به نتایج مطلوب منجر نخواهد شد. برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص تفکر استراتژیک به لینک ذیل رجوع نمائید.[/vc_column_text][us_btn text=”تفکر استراتژیک”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/2″][us_single_image image=”6546″][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_tta_section][vc_tta_section icon=”gamepad 24dp PNGS SVG” title=”چارچوب” tab_id=”1517258722814-acc8bc48-4cec”][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/2″][vc_column_text]آن دسته از الگوهای مدیریتی را که به تنهایی دارای قابلیت پیاده سازی یک سیستم مدیریتی می باشند را چارچوب (Framework) می نامند. برای استقرار سیستم های مدیریتی بدون شک استفاده از یک چارچوب معین لازم می باشد. چارچوب های متنوعی مانند: کارت امتیازی متوازن، هوشین کانری و … در سازمان های موفق بکار گرفته شده است. علیرغم تمایز در جزئیات و مراحل چارچوب ها می توان از طریق تناظر آن ها 4 گام اصلی را که تصویر به نمایش درآمده است ارائه نمود. برای آشنایی با مراحل اصلی در چارچوب ها می توان از لینک ذیل استفاده نمود.[/vc_column_text][us_btn text=”چارچوب های استراتژی”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/2″][us_single_image image=”6538″ size=”medium” align=”left”][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_tta_section][vc_tta_section icon=”build” title=”ابزار” tab_id=”1517258716120-2e73185a-f5d0″][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/2″][vc_column_text]آن دسته از الگوهای مدیریتی را که به تنهایی فاقد قابلیت پیاده سازی یک سیستم مدیریتی می باشند را ابزار (Tool) می نامند. برای استقرار سیستم های مدیریتی بدون شک استفاده از یک / ابزار مناسب و متناسب با چارچوب انتخاب شده لازم است. گزینش تعدادی زیاد از ابزارهای نا هم سو می تواند به تعارضات بیشتر سازمان منجر گردد پس انتخاب و بکارگیری درست آن بایستی دقت صورت پذیرد.
مانند: EFQM, MBO,6Sigma[/vc_column_text][us_btn text=”ابزارهای استراتژی”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/2″][us_single_image image=”6545″ align=”left”][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_tta_section][/vc_tta_tabs][/vc_column][/vc_row][vc_row bg_type=”bg_color” bg_color_value=”#4887bf”][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1/2″][us_single_image image=”6497″ size=”tnail-1×1-small”][/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1/2″][vc_column_text]اگر زیرساخت سازمان و دیگر عناصر سازنده آن اعم از نیروی انسانی و تکنولوژی از آمادگی پذیرش استراتژی محوری برخوردار نباشد ضریب شکست در چنین پروژه هایی افزایش می یابد. خصوصیات ساختاری نامنطبق با برنامه های تحول می تواند تلاش های سیستماتیک در خصوص استقرار سیستم مدیریت استراتژی را خنثی نماید. تعریف برنامه تغییر و هماهنگی عناصر سازمانی با برنامه تحول استراتژیک را قبل از شروع در دستور کار قرار دهید. از دیدگاه آقایان نورتون و کاپلان (مبدعین BSC) پنج اصل کلیدی برای پیاده سازی موفق استراتژی عبارتند از:
-
استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.
-
سازمان را در جهت استراتژی هم سو کنید.
-
استراتژی را به کار هر روزه کارکنان تبدیل کنید.
-
استراتژی را به فرآیندی مستمر در سازمان تبدیل کنید.
-
سازمان را از طریق رهبری مدیریت ارشد برای تحول آماده کنید.
[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row us_bg_overlay_color=”#eeee22″][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]
سطوح استراتژی
[/vc_column_text][info_list position=”right” style=”circle with_bg” font_size_icon=”24″][info_list_item list_title=”استراتژی سطح شرکت” list_icon=”Defaults-building”]ما در چه کسب و کارهایی حضور خواهیم داشت؟[/info_list_item][info_list_item list_title=”استراتژی سطح کسب و کار” list_icon=”Defaults-fighter-jet”]
- در محیط صنعت چگونه رقابت می کنیم؟
[/info_list_item][info_list_item list_title=”استراتژی سطح عملیات” list_icon=”Defaults-shopping-cart”]فعالیت های سازمان را چگونه و با چه قواعدی بایستی اجرا کنیم؟[/info_list_item][/info_list][/vc_column][vc_column width=”1/2″][us_single_image image=”6521″][us_btn text=”اجزا و عناصر استراتژی” align=”center”][/vc_column][/vc_row][vc_row us_bg_overlay_color=”#000000″][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]
مزیت رقابتی یا شایستگی محوری کدام مهم است؟
[/vc_column_text][vc_column_text]
مزیت رقابتی مجموعه ای از عوامل درونی و بیرونی می باشد که برتری سازمان را نسبت به رقبا در ارائه ارزش پیشنهادی متمایز نشان می دهد.
شایستگی محوری مجموعه ای از قابلیت های درونی انجام کار به صورت موفق و متمایز برای ارائه محصولی برتر از رقبا می باشد.
[/vc_column_text][us_btn text=”بیشتر بدانیم”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][us_single_image image=”6535″][/vc_column][/vc_row]